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中小型企业如何做好人力资源管理工作?中小型企业人力资源管理的情况分阶段、有步骤地建立现代人力资源管理体系。下面我为大家整理了中小型企业做好人力资源工作的方法，欢迎大家阅读参考!
从人力资源管理基本内容改进，具体如下：
一、注重人力资源管理与企业发展战略相结合，制定人力资源规划
知识经济时代的人力资源管理需要前瞻性的战略眼光来提高企业提高运营效率，促进其成长和发展。企业的人力资源管理应通过人力资源的规划、政策和管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，通过人力资源与组织战略的匹配，使人力资源管理活动与组织战略灵活运用，实现组织目标，把人力资源管理提升到战略的地位，形成专业人力资源管理系统。
人力资源管理的战略性特点不仅需要得到企业高层领导的正确理解和认同，还必须积极鼓励员工参与企业发展战略的拟定，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，营造全体员工和企业共同的价值观和经营理念，激励全体员工更加有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持，有计划地通过吸引、招聘、选拔或培训等方法，适时为企业提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。通过人力资源计划，可以清楚看到现有人力资源配置，能有效挖掘企业潜力，提高企业人力资源使用效率，实现人力资源的优化配置
二、建立现代企业制度
建立科学管理体制，调整企业组织结构和人力资源结构，科学分工、明确职责
1、一个合格的企业家首先应该把自己看成企业人力资源的一部分，并且是最重要的人力资源，开发自身能力提高自身人力资本含量。
2、针对企业状况，对管理体制进行改造，重新调整组织结构。
3、引入职业经理人制度，实现企业所有权和经营权分离
三、建立富有吸引力的企业文化
企业文化是一种?软性?的协调力和凝合剂，它通过在组织中建立共同的价值观来强化组织成员之间的合作、信任和团结，培养亲近感、责任感和归属感，形成组织强大的向心力和凝聚力。一个企业之所以能够成为优秀的企业，非常重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能充分地表现出尽职敬业的精神，企业也才能凝聚着全员的力量不断开拓前进。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。企业必须建立自己的企业文化：
1、要在充分尊重员工的基础上，认真研究企业对员工所承担的义务和责任，让员工分享企业成长所带来的好处，在这种氛围下，员工才会关心企业，与企业同心同德，工作上尽职尽责，享受成功的乐趣，体味人格被尊重的感觉，最终企业才能吸引人才、留住人才、高效使用人才。
2、要努力培育企业员工的协作精神和团队精神。企业员工自我价值的实现不是孤立的，与企业的发展、与全体员工的分工协作是密不可分的，没有员工在企业生产经营过程中的分工协作，没有员工的`团队精神，企业就不可能获得高效发展。
3、要树立企业良好的社会形象。企业良好的社会知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，企业能吸引和留住更多的优秀人才，能吸引到更多的投资，争取更多的顾客，获得更多人的支持和帮助，让员工感受到能够在此企业成为其中一员是多么骄傲和自豪。
4、要为企业员工提供较大的发展空间。建立科学合理的竞争机制，给员工以希望和动力，为企业员工提供较大的发展空间，鼓励优秀的员工通过正当竞争获得能发挥自己特长的岗位，提高他们的职务，实现人员的合理流动。
5、要努力营造良好的用人环境。良好的用人环境是企业留住人才的保障。增强企业内部凝聚力、亲和力，除了提供靠物质利益方面的保障外，更重要的是必须注重精神文化建设，努力营造良好的用人环境。
四、树立?以人为本?的管理理念
要真正树立?以人为本?的管理理念，认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。
1、尊重知识，尊重人才。任何人都渴望获得别人的尊重和赏识，企业的员工也不例外。
2、广纳贤才，知人善任。注重人已有成就的人才，关注具有潜力的人才，注重吸引外部人才，挖掘内部人才的潜力。
3、重视员工能力培养和素质提高。?以人为本?主张发挥个人的积极性、主动性、创造性，工作中解决员工疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，以此感情投资来换取员工对企业的忠心。
五、建立科学的人才招聘机制
制定科学、合理的人才招聘和选拔体系，根据企业决策层做出的人力资源战略决策，人力资源部做好战略规划，制定行之有效的招聘策略。
首先，制定明确的招聘标准：进行人员招聘的前提工作是人力资源规划和工作分析。通过决策层和人力资源部共同做出的人力资源战略规划，确定人力资源需求的数量、结构，通过工作分析，制定工作描述和工作说明书，确定对人力资源的具体要求，然后根据这些标准进行正式的员工招聘。
其次，完善招聘程序：企业在进行人员招聘时，要参考一般的招聘程序，结合实际进行。首先要根据收集的应聘资料，以工作所需要的某一个关键性特征进行选择进行人员初选工作。通过初选工作，提高应聘人员的适合度，减少应聘人员的数量，相应降低录用测试的各项成本支出。接着是对候选人员的录用测试。如：传统面试测试法及笔试法，情景模拟法、心理测验法等现代测评方法来考察应聘者的专业业务能力、分析制造能力、组织能力、人及交往能力等隐性能力。为了引进各方面优秀人才，应采用多种方法拓宽招聘渠道。如：
1、内部招聘.从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。
2、外部招聘.外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。它的方式和来源也很多，可以通过人才市场选聘或高校联系合作或从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
3、若企业管理资源不足，可实施人事外包.人事外包可以帮助企业提高效率，规避风险，节省成本。可以使企业专注于核心业务，降低运营成本。
六、完善绩效评估体系
首先，要明确考评目的。绩效评估的中心目标是挖掘员工的潜力，提高员工的业绩，并通过将员工的个入目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩。
其次，要建立科学的评估指标体系。绩效指标通常包含结果指标和行为指标，结果指标是指做什么，行为指标是指怎样做。企业可根据SMART原则，针对不同的岗位系列分别制定绩效指标。
最后，要重视反馈机制的建立与应用、绩效反馈应包括绩效面谈和绩效申述。管理者有责任让下属知道对其的工作是否满意，有义务帮助下属分析绩效进退的原因，对于员工由一线经理来进行绩效反馈，帮助他们分析具体的原因，并指导下属进一步提高工作绩效。甚至有管理学家提出，没有绩效反馈就不要进行绩效考评。
七、完善激励机制
根据马斯洛的需求层次理论，人的欲望值是呈金字塔状逐步递升发展的，即生理需求、安全需求、社交的需求、被尊重的需求、自我实现的需求。企业要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，制订合理的激励机制。
外在激励因素是指企业直接控制的激励资源，主要体现为物质激励。它是通过满足个人的物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。外在激励因素主要包括薪酬激励和职工福利激励。
内在激励是通过精神的满足来强化个体行为，人的精神需要比较宽泛，因以此激励的方法较多，有的是有形的，有的是无形的：
1、目标激励因素：明确的目标是激励员工的重要手段。
2、情感激励因素：情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，管理者的情感感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励。
3、职工参与激励：其目的是提高职工的主人翁意识。
4、荣誉激励：荣誉是贡献的象征，满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的能量。
5、升降激励：升降激励通过职务和级别升降来激励人的进取精神，对表现突出的优秀职工要适当给予提升，激励他们发挥自己的工作热情，努力工作，这是正激励。对于那些落后的职工要采取一些诸如降工资、降级别的惩罚，这是负激励。
6、成就与承认激励：成就是最有利、最有用的激励因素，当成就与承认联系起来的时候，就会使激励的效果增强许多倍。总之，通过恰当的方式表达对职工的工作给予承认和肯定，是管理者激励员工的重要手段。
八、加强人力资源培训工作
首先，应把培训当做一种投资，在企业的工作预算中应划出一定比例的培训经费，专用于对内部员工的培训。
其次，培训内容要针对不同层次的员工，制定相应的培训方案。
最后，要加强培训管理，使培训制度化，树立?日常管理就是培训?的观念，注重企业在日常工作中教育员工，让员工感受到在企业不仅是工作、掌握技能的地方，更是提高素质培养能力的学校。
1.高层管理者在改善企业培训现状方面主要的任务是制订培训政策和制度。培训制度主要包括培训管理制度、企业培训部的管理功能及岗位职责、员工培训细则及培训档案管理制度等。
2.员工培训需求的评估由一线经理参与把关。一线经理要做协助人力资源部做培训需求的分析：即组织培训需求分析、工作培训需求分析和员工个人培训需求分析。
3.人力资源部门应该根据企业的培训制度和一线经理共同制定培训计划并承担教学任务。制定培训计划，包括培训目标的制定，培训内容的确定，培训时间、培训地点、培训教材及培训师的确定，培训方法的选择等。
九、创造平等宽松的用人环境
企业应当采取各种策略，创造平等宽松的用人环境，留住人才，用好人才，发挥现有人才的作用，以便最大限度地利用其拥有的知识技能，促进企业目标的实现。
首先，建立一种善于倾听而不是充满说教的企业氛围，促进信息实现有效地多渠道沟通。企业的管理者要多进行调查研究，听取职工的意见和建议，形成人人积极参与决策过程而非被动地接受命令的局面。
其次，重视企业员工尤其是高级专业技术管理人员的个体成长和职业生涯的拓展。注重人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供接受教育培训机会，不断提高专业技术水平，满足其自我实现的需要。
第三，根据企业人才的类型、特点，确定各自的成长和运行方式。企业内从事经营管理、财务会计、技术等各个领域的专业技术人才，要进行分类管理、优化组合充分发挥他们各自的潜能，根据企业生产经营的发展变化及其特点，合理调整人才布局结构，努力做到人适其职，人尽其才、才尽其用。
HR如何在企业中发挥战略性作用
随着全球经济引擎从发达国家，向金砖国家转移的趋势越来越明显，企业发展的不确定性也在增加。同时，新媒体的发展日新月异，人际关系、层级关系、企业与社会的距离都发生了翻天覆地的变化；网络时代不仅带来了新的招聘渠道，社交媒体的发展也对雇主品牌、企业文化和劳动关系的建设提出了挑战。2011年另一个让HR员工头疼的问题是CPI上涨，劳动力成本上升，
急需更新薪酬福利结构，培训机制和绩效管理。毫无疑问，如何制定人力资源战略，吸引和留住关键人才，提升雇主品牌，改善员工关系，变得比以往任何时候都更加复杂多变。这些都给人力资源经理带来了挑战，也带来了创新的机会。因此，人力资源工作者能否跨越国界大胆工作，打破思维壁垒，积极创新，成为人力资源管理提升企业价值、帮助企业持续成长的关键。
这些都成为本次论坛人力资源精英们的热门话题，目前，企业之间的竞争不仅仅局限于一个地区或一个国家，而是面临着更多的时间和空间的挑战。面对变化，在过去的五年里，IBM已经做了三次这样的研究工作。零五年，我们的主题是“能力”，零八年的主题是如何打造一支适应性强的员工队伍，一零年的主题是跨越边界工作。这项调查采访了来自全球六十一个国家三十一个行业的七百多名首席人力资源官。
由此我们可以得出以下几点观察，从宏观环境来看，为什么要倡导和推动跨境工作？近两年来，零八年美国金融危机后，全球企业，尤其是成熟市场的企业，非常关心如何保持企业的稳定，控制成本，提高效率。通过调研可以看到，未来三年，企业的重心已经从保守提升运营效率转向拓展新兴城市，往往在中国，百分之五十三的企业认为重点和主题是拓展城市惩戒新领域。中国企业的投资是双向的。
如何打造集团化战略人力资源管理体系
人力资源管理工作者是企业人力资源管理工作的主要承担者，他们主要扮演着四种角色，分别为战略伙伴、变革推动者、事务专家、员工伙伴。企业要实施战略性人力资源管理，充分发挥人力资源管理的战略性地位，需要人力资源管理工作者除了要掌握基本的人力资源管理技能外，还应该做到以下几点：
一、深入理解企业的业务
真正体现人力资源管理的价值，一定要通过人力资源管理支持来推动企业的业务发展和战略目标来实现。而要做到这一点，首先要对企业的业务，包括行业特点、发展趋势等有深刻的理解，唯有如此，才能提出专业性的意见和建议，才能根据企业的发展完善组织架构、人员配置、绩效管理等专业职能。所以，人力资源管理工作者要想在战略性人力资源管理工作中真正体现自身的价值，保证战略性人力资源工作的顺利开展，首先要努力去了解、理解企业的业务。
二、、抓住企业的核心问题
任何一个企业都有问题，而且是很多问题，面对这么多的问题，人力资源管理工作者该如何思考，如何解决呢？当然系统性是必须的，但系统性并不意味着按步就班，如果这样，一是难以在短期内解决企业最为迫切的问题，二是耗费大量的人力物力之后，由于没有效果，也会削弱业务部门和老板的信心以及参与的热情。与其他任何问题一样，企业的问题也有主要问题和次要问题，也有轻重缓急之分，有些问题具备解决的条件，有些问题还不具备解决的条件，而企业的资源是有限的，要懂得把有限的资源用在解决主要的、具备解决条件的问题上，暂时不去解决那些次要的、尚不具备解决条件的问题。
三、注重战略与现实的结合
战略性人力资源管理要求人力资源管理工作者在开展工作的过程中，要以企业战略为指导，围绕着企业的战略展开具体的人力资源管理工作。但是，与此同时，也要特别注意与企业的业务、管理等现实情况相结合。在开展人力资源管理的具体工作时，人力资源管理工作者必须首先考虑企业的发展战略，以企业的战略为指导，同时又要充分结合业务部门的实际，发挥好自己在战略性人力资源管理工作中的承上启下的作用。
人力资源管理职能的演变在企业的发展变革中扮演了最重要的角色。在当前的市场环境下，是否实施了战略性人力资源管理，将会成为决定企业战略能否实现、能否取得竞争优势的关键，因此，实施战略性人力资源管理刻不容缓。
人力资源体系建设的前提
1、战略环节：企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式的选择，是企业高层领导者最先考虑的问题，这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。这些在此笔者不再阐述了。
2、组织环节：部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，这样员工执行起来才能目标明确：哪些事情是他应该做的，哪些事情是他不应该做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，员工做到心中有数，就不至于内心茫然而无所适从了。 组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是，在一些企业里，有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见，岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是了。
以目标管理为前提的人力资源体系
在人力资源体系的设计中，应注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源体系。通过分析嘉合智博管理咨询的人力资源管理体系，得出以目标管理为基础的人力资源体系主要包括:
第一板块 战略板块 紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块 业绩管理板块 建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。
第三板块 员工发展板块 企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。
三、以目标管理为基础的人力资源体系的设计步骤 该人力资源体系的设计步骤可如下所示： 第一 人力资源战略规划
第二 开展工作分析
1、流程再造 对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造 建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。 第三，构建系统的关键业绩指标（KPI）体系
首先，确定公司级的关键业绩指标（KPI）；
其次，确定部门级的关键业绩指标（KPI）；
最终，确定每一个岗位的关键业绩指标（KPI）。
第四，构建科学合理的绩效管理体系
“科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。
第五，薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制
考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括：
1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平；
2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动；
3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。
第六，建立完善的招募甄选体系
第七，建立完善的员工培训开发体系
第八，完善人力资源管理制度
软硬结合的招聘体系 人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作？
人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做，要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。
首先，人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划，包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求，以及在行业中的从业经验要求，对一些项目型公司来说，不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验？做过多少？这些资格规划方面的要求都是显而易见、有迹可循的。人力资源部门只要通过背景调查、或者通过简历阅读以及初次面试的询问即可了解得到。在这个过程中，人力资源部门可让业务部门提供一个能力要求的草稿意见，为避免招聘结果与职位不匹配，结构性面试的流程和提纲也要随时与业务部门保持顺畅的沟通。
不过，这还只是最基础的工作，进一步地，人力资源部门还要构建“胜任力模型”，就是考察候选人能力素质：候选人本人的个性怎样？心理承受能力怎么样？潜质怎么样？这些问题都很难一眼看出来，即便通过一两次面试有初步的印象，也很难避免主观判断带来的失误，导致结论不客观。所以，必须通过某种测试才能有客观的结果，这就需要不同公司的人力资源部门根据其招聘员工的特质要求，选择一些适合的测试工具来配合使用。比如心理测试系统，这种软件系统的使用，无疑能代替很多人为主观的因素。
人力资源体系的八大模块
人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、职业生涯管理和人事管理八大模块。
具体细分
一、人力资源规划：
1、组织机构的设置，
2、企业组织机构的调整与分析，
3、企业人员供给需求分析，
4、企业人力资源制度的制定，
5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论
2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管）
二、人力资源的招聘与配置：
1、招聘需求分析，
2、工作分析和胜任能力分析，
3、招聘程序和策略、
4、招聘渠道分析与选择，
5、招聘实施，
6、特殊政策与应变方案，
7、离职面谈，
8、降低员工流失的措施
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